把TCL和联想的并购对比可以得出TCL决策轻率，管理能力低的结论：

１、在收购前两家公司经营状态的比较：联想从2000年开始，国内占有率达到28%，基本上难以扩张，所以联想确定了“相关多元化”的战略，进入了互联网、软件业、进入了手机行业。然而到03年这个战略使联想陷入了乱局，新项目基本上都没有重大贡献，同时增加了联想管理的复杂度。联想被迫反思，于是放弃了相关多元化战略，转而执行“单一产品的全球化”战略，开始着手收购IBM电脑业务。TCL在04年收购法国公司之前已经在手机、电脑和其它电工产业上面大有斩获，只是当03年-04年手机和电脑业务从高峰进入低潮。实际上这个低潮是产业自身的规律，与联想那种几个多元化项目没有成功有质的不同。TCL已经成功了，只是阶段性周期回落，这时应该容忍这种周期回落，但李东升却不愿意看到自己火箭式的发展速度慢下来，为更快的发展，决定收购国际企业，这可能是凌通的主观判断，但是一个成长企业不给自己调整机会，不让自己出现低潮和低谷，这种想法是不客观有害的。

２、被收购对象的比较，TCL所收购的对象已经是多次转手，已经不太健康了，这个企业从通用公司转卖给法国公司，再由法国公司转手给TCL，一直是亏损的，而联想收购的IBM业务也有一定的困难，但IBM业务的含金量要大，这一点可以通过双方的收购条件来判断，联想是以12亿美元买下的，而TCL基本没出现金，是通过把TCL的彩电业务与法国公司的彩电业务合并，通过控股经营实现的。在对被收购对象比较中，TCL和联想都是大夫，但TCL面前的病人病情远比联想严重的多，这一点TCL不是过高的估计了自己的医术，就是过低地估计了患者的病情，反映了TCL的决策太过草率也反映出他的决策依据和体系有漏洞。

３、收购后的管理方法，TCL和联想都宣布自己缺乏人才和管理，联想收购后大量地重用IBM的管理人员，并且补充具有国际化的人才，TCL则大量地使用自己原有人才，这些人没有国际化经验，TCL没有对外资企业人才充分使用，联想把中外人才融合在一起，而TCL依旧是用的国内人员，这反映出TCL在管理思维和驾驭国际企业能力严重不足。

决策轻率来源于董事会无制衡力量，来源于李东升的个性缺陷。

 TCL股权结构其实是很不错的，由惠州国资委、菲利浦公司和以李东升为首的管理层形成三大主要股东，这三大主要集团到08年初分别占股5.57%， 5.67% ， 4.28% ，其它的股份被一些国内的电子企业和国际上的电子企业所持有，可以看到TCL的股东没有一股独大，同时，以国际产业资本与管理层加上地方政府，这个结构非常好，但是，看一下TCL董事会就会发现问题。在董事会中菲利浦公司和地方政府分别只派出一个人作为董事，而以李东升为核心的管理层占了大部分名额，换句话说，在TCL的董事会中成员主要来自于管理层。这些管理层主要还是围绕着李东升。TCL国际化的彻底失败主要是决策轻率所导致的，这种轻率正是因为董事会里没有制衡力量，李东升一人说了算，相关媒体认为李东升的性格比较是一种勇猛有余，稳健不足，同时国际化失败后，李东升连斩数员大将，自己一个人还在前台奔波，李东升曾经公开表示国际化失败他将辞职，但他没有兑现承诺。而柳传志却成功地起用了一批新人，退到幕后，这反映出李东升本身不是个很完美的企业家。

综上，凌通认为TCL这个公司本身还没有具有国际化运作的实力， TCL本身在管理水平和管理制度，决策机制上不具有出国发展的条件，TCL只是一个规模庞大，不特别规范的企业，没有国际化的条件，决策人未认识到这一点，盲目出击。TCL其实应该是先占领亚洲再占领世界，但它却一步登天。

在国际化失败后，TCL将欧洲业务进行了关闭，把亏损源切断，同时，卖掉了TCL电脑、TCL低压电器、TCL智能楼宇，以及在2005年卖掉的TCL小家电。这些资产合计卖了25亿左右，在国际化过程中这25亿基本上赔光。目前，TCL的经营性资产主要是彩电占百分之六十多，手机占百分之十五左右，而空调、冰箱等占百分之二十。由于国际化失败，使得TCL又重新把精力集中到了家电制造业，从逻辑上讲，这种被动的集中对TCL的发展是有好处的。基于TCL在国内家电领域的行业地位，基于TCL多年的经营经验，把这些业务稳定住并进一步的利用这些业务增加盈利，对于TCL应该没有太大的难度。所以，TCL从产业形势来说是触底已经完成，正在趋向于反弹，TCL最困难的时期已经过去了。

面对这种基本面状态，A股的6元的价格其实已经基本上充分反映了TCL未来反转的信息，因此，A股TCL的机会不大，但是，在H股上的TCL多媒体（是TCL集团中彩电产业）的价格目前只有0.5港币，因此，H股的TCL多媒体具有较大的投资机会。