这个观点完全是错误的，他没有搞清楚企业引入战略投资者跟买黄瓜有什么差别？我们去超市买黄瓜就是谁的黄瓜好，谁给的卖价便宜我们就买谁。买上黄瓜以后，我们作为买家跟卖黄瓜的就再也没有任何联系了。

引入战略投资，他完全不是买黄瓜。

当战略投资者被引入之后，交易不仅没有结束，才刚刚开始，引入战略投资者仿佛是嫁女儿，婚礼结束之后，艰难曲折的婚姻生活才刚刚开始啊！

战略投资者要和原来的管理层合不来，说不到一起，那么引战就必然的会引发失败，必然的导致所有人的利益都受损，典型的案例是几十年前的“健力宝”引战。

当时健力宝是国有控股的，把股权没有转给跟健力宝管理层李经纬团队有良好关系的资本，而是转给了一个跟健力宝管理团队没有什么共同理念、共同价值观，也没有私人关系的张海。这次引战转股完成之后，张海和健力宝团队矛盾重重，张海与原来的国有股拥有者也矛盾重重，在这一系列矛盾之中健力宝张海被抓，健力宝走向了破产。

健力宝这一民族饮料品牌破产的根本原因是引战失败。引战失败的根本原因是没有考虑新引入的战略投资者与原来的老管理者互信，从而在引战过程中，必须要让新的战略投资者与老的管理团队完全互信，相互支持、相互理解，这样引战结束之后，企业才能持续的发展。

另一个案例是上海家化的引战是失败的，为什么？因为新的战略投资者入驻之后，与管理团队发生了尖锐的矛盾，管理团队被新的战略投资者一个接一个的炒掉，然后战略投资者，请进了所谓的职业经理人，职业经理人按照他们想象中的所谓先进手段运营上海家化，最终失败。上海家化的股价一落千丈，老的创业者也黯然离职。上海家化的引战失败还是犯了买黄瓜的错误，他们误以为引战嘛，就跟买黄瓜一样，谁给的价格高就把股权卖给谁。如果这样考虑问题，在引战结束后的现实经营过程中，因为新的战略投资者与老的管理层没有互信，最终引发所有人的利益损失，甚至引发企业失败。

比如说健力宝，于是引入战略投资者内在的有一个经济学规律，那就是必须要让战略投资者跟老的股东和老的管理团队互相理解，互相支持，互相认识，最好互相是朋友，这是企业经营发展的内在规律。如果你经营过企业，你就一定懂这个规律。

而强调引战的时候就像卖黄瓜，谁给的价高卖给谁，相当于是嫁女儿的时候，谁给的彩礼高就把女儿嫁给谁，完全不考虑女儿和男方的相互之间的关系以及互相的有没有感情。引战和嫁女儿是完全一样的，嫁女儿不能根据谁给的彩礼高就把女儿嫁给谁，要考虑女儿和男方有没有感情，有没有共同语言。因为女儿嫁出去以后要跟男方生活一辈子，如果他们互相没有共同的价值观，没有互相喜欢，他们的婚姻是痛苦的，但是买黄瓜就不一样，你买完黄瓜付了钱回家以后把黄瓜往案子上一放，马上拍黄瓜搁点酱油醋你就吃了，你跟卖黄瓜的交易关系瞬间就结束了，把引战理解为跟卖黄瓜一样。

司马南先生完全没有实践企业经验，他不知道在实践中引入一个重要的股东是多么可怕的事情。

如果新入股东跟老股东、老团队不融合，企业瞬时可能走向失败，司马南的想法是想当然的，是脱离企业经营的现实的，这没有实事求是的尊重企业经营的现实规律的，只是“本本主义”，只是凭想象说话，我想请司马南也回应一下，引战要不要让新的战略投资者与旧的管理层和旧的股东有相互支持，互相观念一致的前提要求，还是说引战就跟卖黄瓜一样，谁给的价格高就给谁。我想这个观点没有经营过企业的人，他是理解不了的，他特别容易接受司马南所说的引战跟买黄瓜一样，不是那样的，流行的不一定是对的，真正的真理一定要尊重现实。

实际上司马南的那个意思就是说引战就像抛绣球选女婿一样，那样抛绣球选来的女婿能幸福吗？那是多么轻率的做法。事实上通过抛绣球根本不考虑理念的一致性，谁给的钱多就把股权卖给谁。当时健力宝是不是这样做的？最终导致健力宝破产。上海家化最终引进的战略投资跟管理层尖锐的矛盾，之后上海家化衰落，难道这不是常识吗？

司马南先生，请你想一想，我说的这个观点哪有错误？如果您发现这个观点有错误，我一定虚心的修改。