2014年10月8日晚泸州老窖发布了2014年1-9月的业绩预告，截止到三季度末衰退幅度达到了50-55%，泸州老窖上半年业绩下滑47.23%，由业绩预告可知三季度泸州老窖的单季利润创出新低，第三季度净利润为2.57亿元至3.92亿元，同比下降56%至71%，降幅明显高于二季度的30.9%。从业绩预告看，似乎三季度泸州老窖销售出现了新困难，经营日益艰难。下图是过去三年泸州老窖单季剔除预收款后的主营收入：

  就实际销售看泸州老窖可能在2014年一季度经历过了最艰难的时刻。从2014年二季度开始实际销量已经缓慢的回升，2014年三季度由业绩预告体现出来的盈利创出新低，可能是弥补非经常性损益所导致的。2014年二季度末泸州老窖宣布国窖1573大幅降价，出厂价由900元左右调整到600左右，调整幅度超过30%。降价造成了经销商大量的库存损失，大幅降价导致的大幅库存损失，可以让大部分经销商破产，但降价没有引发经销商的强烈不满，必然是降价损失由泸州老窖公司承担，这是引发老窖三季度利润超预期衰退的原因，这个原因是一次性的不可能延续。

 经过降价，经过去库存，泸州老窖的终端销售和真实的营业情况实际上已经开始复苏，终端销售的流动性开始回升。所以业绩预报反应出来的新的超预期的大幅衰退并不是真实销售衰退，是财务数据的衰退，财务数据所以衰退在于里面包含了非经常性损益和预收款的减少。

    产品由分散到集中迫在眉睫

 然而回看这一轮白酒大调整以来,泸州老窖管理层的应对非常及时，某些策略都是白酒行业先人一步，第一个搞名优白酒定制的，占尽首发优势，率先挺进乡镇市场，对乡镇市场进行全覆盖。在逆市提价被证明是错误后，立即坚决果断大幅降价。然而实际效果是目前泸州老窖的业绩衰退幅度是最大的，名优白酒平均衰退了30-40%，而老窖的衰退幅度高达60%以上。这是什么原因导致的？答案是泸州老窖的产品结构、生产模式和销售体系三方面存在深层次问题，与白酒产业新的单品放量潮流和趋势不适应、格格不入、截然相反。泸州老窖的产品结构贯穿始终的是散而多、不集中。品牌有几百种之多，数量众多的子品牌单品知名度不高，除了国窖1573以外，找不到更加为人们所熟悉的单一强势品牌，每个单品销售规模都不很大，但因为品牌数量众多，总收入较大。调整过程中衰退幅度较小的洋河、古井贡等企业都是单品为王，洋河的主打品牌只有海之蓝、天之蓝、梦之蓝三个品类，品类少，靠有限的品类做大单品规模，洋河的海之蓝单品就有50亿以上的销售收入，古井贡酒也是有限单品大规模销售。为什么多品牌经营模式衰退严重，少数单品模式衰退较少？原因是调整后产业总需求萎缩，白酒内部的竞争激烈度空前加大，调整前白酒之间几乎没有大的竞争，到处是增量需求，产业整体是供不应求，空白蓝海市场大量存在。调整后行业需求持续萎缩，增量需求消失殆尽，产业进入供大于求，竞争到了你死我活的程度，每一个价位区都是刺刀见红的红海市场。在这种产业背景下，企业要想扩大收入，只能靠挤占竞争对手的存量市场份额，而挤压抢夺的效果决定于单品的竞争实力，单品实力强，挤压能力强，企业才能稳定。在行业膨胀期，由于到处都有空白蓝海市场，因此通过多品牌模式可以见缝插针，有力地满足这些具有碎片化特征的空白蓝海市场，现在蓝海不再，取而代之的是无所不在的供给过剩和过度竞争，于是多品牌经营模式失去了优势，也失去了生存基础。

在新的产业背景下，产业已经进入新发展阶段，新市场环境中形成新的游戏规则，市场有利于集中单品的运做模式取得成功，不利于多品牌模式。只有将资源集中到有限单品上，使单品的竞争力得到强化产生优势，有力地挤压对手的市场份额，才能实现收入的稳定。为此，需要企业将全部资源集中到有限品牌上才可以造就强大的单品实力。如果企业不进行产品结构的集中，任何积极的经营措施都无法形成聚焦效应，就不会产生良好的效果。

集中优势资源塑造强势单品，成了白酒进入收缩期后的成长路径，也是白酒调整后出现的新的经营潮流和趋势。此种潮流下，多而不强的多品牌模式就失去了优势，坚持多品牌模式的企业就会出现经营数据的衰退。进行产品结构的集中，由多品牌群狼模式转变为强势单品模式，是客观的产业潮流的必然。新的单品决战挤压成长的发展模式，要求各企业将尽可能多的资源集中在几个品牌上参与竞争，包括泸州老窖在内的白酒企业都要遵守这一规则，泸州老窖衰退严重根源就在于产品结构存在的多而散，不适应新的强势单品挤压成长的经营潮流。

    分散外包的生产模式制约产品结构的集中

  产品结构的集中需要生产模式的集中，泸州老窖存在生产模式无法集中的问题，制约产品结构的集中。我们看下表是过去几年泸州老窖年报中披露的生产工人的数据。

       泸州老窖最高22万吨的产量，只有700多个工人，白酒是高度劳动密集型产业，茅台高中低端合计不超过五万吨产能，工人人数近二万人，由700个工人来完成22万吨的产量，这是不可能的。泸州老窖在白酒的生产模式上采取了非传统做法，某些生产环节外包给其他代工企业。接受泸州老窖委托的代工者在数量上不是少数单一企业，目前中国白酒的生产企业，年产一万吨的企业是很少的，22万吨的年产量，不可能由一个或者几个代工企业完成，一定是由众多的多个企业承担代工的。泸州老窖董事长谢明在接受新浪财经采访中有这样一段话：“几十户酒类企业，加上我们的罐装企业、运输企业、包材企业，超过117家的产业集群企业放到一个地方，大家关联糅合，相互配套，而且是不同的机制所组成。”印证了被委托的代工企业不是一家，也不是几家，多达数十家上百家。

多家代工企业所生产的酒在口感、品味、风格上必然不一致，从而由多家代工企业生产的酒，不能集中在有限的几个品牌中，只能够搞多品牌。泸州老窖的生产模式特点决定了，其产品品类容易实现多品类，不易实现集中到少数单品。这意味着要想改变在新的产业环境中，所处于的多品牌竞争力弱的不利局面，必须对生产模式进行革命性变革，由多家企业代工改为由有限的几家企业代工，以保证口感、品味、风格上的一致性，或者自己直接独立建厂生产。现在看来，在中国不可能找到产能超过十万吨的代工企业，实际上在现实中产能超过一万吨的代工酒厂都少有，由少数大产能代工企业代工没有可能。由泸州老窖建厂集中生产，又改变了老窖过去几十年行之有效非常成功的轻资产战略，需要投入巨资新建产能，新建产能远水解不了近渴。

  泸州老窖的竞争者和老邻居五粮液也是多品牌群狼战术，也面临着由多品牌向有限品牌的转型。对于五粮液，这种转型相对容易，因为五粮液所有销售的酒都是自己生产的，在产品口感、品味、风格上有一致性。五粮液由多品牌向有限品牌转型的过程中没有生产阻碍，泸州老窖不同，生产模式不变的情况下无法实现产品结构由多品牌向单品牌的转型，从而形成转型障碍。

  销售模式需要从分散走向集中。

  除了生产模式需要变革之外,泸州老窖的销售模式可能也不适应新的白酒竞争规则。泸州老窖的每一个主要品类,都相应组建一个专门的销售公司，该销售公司的主要股东由泸州老窖市场部的工作人员与主要经销商乃至大客户共同出资组建，于是泸州老窖形成了为数众多的单品销售公司。这种销售模式通过股权将经销商和企业捆绑起来激发了经销商的活力，避免了大企业病，能够提升效率，提升反应速度，具有小、快、灵的特点。但现在行业进入了收缩期后，每一个销售公司只对有限单品负责，彼此没有业务合作，大家都在销售泸州老窖的产品，但彼此不能整合在一起，去共同对抗其他品牌。这种销售体系暴露出小而散的弊端，多个销售公司，每个公司能拿出的资源是有限的，由于各独立销售公司都有自己的独立品牌，每个销售公司的利益只受自己公司产品销量的影响，与整体销售情况无关，因此众多销售公司不容易组合在一起，多个销售公司各自为战的市场模式，使得渠道开拓受到了抑制。根据中金公司统计，中国高端白酒在商超的销量只占总销量的三分之一，算上中低端的销量在商超的销售最多50%，大量走的是专卖店。行业调整使得渠道利润率由最高100%急速大幅降低到30%以下，在史无前例的薄利面前，大量专卖店无法生存，白酒民间化必然使得老百姓最常去的商超和大型卖场，成为白酒主要的销售渠道。商超可提供销售的柜面最多容得下几十个品牌，白酒品牌进入商超需要交纳进店费，在商超重要性增长的情况下，进店费可能水涨船高，成为白酒销售的重要成本，对商超销售渠道的争夺需要巨大的财力投入，大量的独立销售公司有限的财力，有可能面临巨额进店费支付困难。而以有限单品模式经营的公司，财力集中在一起，可以通过支付大规模进店费，将竞争者挤出商超，由此泸州老窖的销售模式需要进行变革。

  产业进入挤压成长阶段，经营模式大集中是不可抗拒的必然

 泸州老窖需要在产品结构、生产模式和销售体系做出的变革，是新的产业潮流内在的要求。导致白酒调整的根本原因是产业集中度过低，白酒未来趋势必然发生产业集中度提升，产业集中度提升的过程，是企业数量减少的过程，企业数量减少的过程，一定是白酒品牌数量减少的过程，只有品牌大规模减少才能最终实现企业数量的减少。在这种态势下，白酒企业必须将有限资源集中在有限单品身上，多个产品上的多路出击，对资源的分散必然导致每一个产品都资源不足，从而在市场需求减少的背景下，无法形成强大的对外挤压力量，从而失去市场。

新的产业潮流决定了酒厂的产品结构必须走向集中，而产品集中的过程必然同步要求生产资源和生产过程集中，同时销售资源和销售组织体系集中。面对产业深刻的转折和变革，泸州老窖需要在产品结构、生产模式、销售体系乃至企业发展的基础指导思想上，进行深刻的全面的集中化大变革。